一年賣出6112萬部 小米可以復制嗎？

小米可復制嗎？

一千個人口中有一千種“互聯網思維”。但在“言必稱互聯網思維”以及相似的打法之下，結果卻可能千差萬別。

“究其原因主要是只照搬戰術而沒有從戰略上深度思考，戰略是堅持做什么不做什么，戰術是執行層面如何做。對于用戶而言，戰略如冰山之下看不見，戰術如冰山之上更可感知。”此前，黎萬強對《第一財經日報》分析稱。

“首先，產品要有足夠的勢能。有些品牌也學小米做跨平臺合作，但效果出不來，這是產品品牌勢能的問題。因為好產品自己會說話，產品給力，才能不斷積累起品牌勢能，外部平臺合作是功率放大器，給勢能轉化市場動能時提供加速；而如果勢能本身不夠，那么無論選擇什么樣的大平臺、做怎樣的營銷，即使合作伙伴愿意支持，恐怕也難有滿意的結果。”黎萬強在《參與感》一書中說。

而在商業模式上，和傳統的手機靠硬件賺錢是一錘子買賣不同。最初做小米手機時，把它當做一個互聯網產品來看，未來手機整個的生態圈，硬件貼近成本并不賺錢，但是可以憑借硬件的增值業務來掙錢，比如說硬件的配件、軟件云端的服務和應用渠道的分發等。而這也是小米與國內手機廠商競爭的殺手锏。

此外，對于不同企業來說，面對的情況也不盡相同，在構建社會化傳播渠道上也不必一鍋粥一起上。

例如，小米最早一批用戶是發燒友，黎萬強稱，如果單純依靠微博傳播太碎片化了，所以需要搭建論壇沉淀用戶，而在沉淀幾十萬用戶后，才通過微博、QQ空間等社交媒體擴散，并借助微信做服務平臺。但如果換成黃太吉煎餅，“他們微博內容運營不錯，但并不需要在論壇上讓用戶深度討論一個煎餅上的芝麻是100粒好吃還是101粒更好吃”。

而雷軍則對記者表示：“我的成功可以復制是外界的誤讀。”他稱，再復制一個小米很困難，但模式可推廣。小米投資的企業和團隊中，不少是傳統產業做技術做研發的，但是現在煥然一新，因為有了小米模式“武裝”自己。