一年賣出6112萬(wàn)部 小米可以復(fù)制嗎？

原標(biāo)題：一年賣出6112萬(wàn)部 小米可以復(fù)制嗎？

“站在風(fēng)口”的小米公布了2014年的成績(jī)單：共銷售了6112萬(wàn)部手機(jī)，增長(zhǎng)227%；含稅收入743億元，增長(zhǎng)135%。

換個(gè)方式計(jì)算，這意味著過(guò)去一年每22.3個(gè)中國(guó)人中就有1人買了小米手機(jī)。這一銷量也讓小米的董事長(zhǎng)雷軍感慨：“同行們對(duì)小米模式的研究、學(xué)習(xí)、模仿已達(dá)到‘像素級(jí)’，而小米從行業(yè)的追趕者，變成了被全行業(yè)追趕的對(duì)象。”

創(chuàng)業(yè)近5年，在業(yè)界的爭(zhēng)議聲中成長(zhǎng)的小米，被解讀為“用互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆傳統(tǒng)企業(yè)的游戲規(guī)則”：它開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新的品類“互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)”，掀起了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做手機(jī)的熱潮，但它的商業(yè)模式不靠硬件，而是靠服務(wù)賺錢；定位發(fā)燒友手機(jī)并形成了獨(dú)特的粉絲文化；而每年它的身價(jià)都在“三級(jí)跳”，從2.5億美元到現(xiàn)在的450億美元估值。

在國(guó)內(nèi)智能手機(jī)行業(yè)增長(zhǎng)收窄時(shí)，同業(yè)角逐更是到了比拼持久力和整體生態(tài)系統(tǒng)能力的大淘汰階段。

對(duì)于其他躍躍欲試的手機(jī)廠商來(lái)講，還有可能性再?gòu)?fù)制一個(gè)小米么？

只靠營(yíng)銷是誤讀

關(guān)于“小米模式”，小米內(nèi)外部曾總結(jié)出了很多經(jīng)驗(yàn)，一方面是雷軍所說(shuō)的軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)“鐵人三項(xiàng)”及其背后提供的極致的產(chǎn)品體驗(yàn)；另一方面是“七字訣”：“專注、極致、口碑、快”。

但“小米模式”背后，沒(méi)有自建工廠靠“外包”的小米如何做好手機(jī)？小米的成功是不是只靠營(yíng)銷？這些問(wèn)題，都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)“小米模式”的質(zhì)疑。

“小米的成功只靠營(yíng)銷是誤解。”在小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬(wàn)強(qiáng)此前在《參與感》一書(shū)發(fā)布會(huì)上，對(duì)記者強(qiáng)調(diào)，“小米營(yíng)銷是口碑傳播，口碑本源是產(chǎn)品。”

例如，“小米沒(méi)有KPI和考勤制度，工作的驅(qū)動(dòng)并不來(lái)源于大項(xiàng)目組業(yè)績(jī)，也不是基于老板的個(gè)人愛(ài)好，都是真真切切地從用戶反饋過(guò)來(lái)的。”黎萬(wàn)強(qiáng)說(shuō)。

而回顧過(guò)去3年小米走過(guò)的路，雷軍對(duì)記者表示，小米真正學(xué)習(xí)的其實(shí)是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco（美國(guó)最大的連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)量販店）。像同仁堂一樣做產(chǎn)品，貨真價(jià)實(shí)，有信仰；向海底撈學(xué)用戶服務(wù)，做超預(yù)期的口碑；向沃爾瑪、Costco這樣的公司學(xué)運(yùn)作效率。

他稱，小米對(duì)自我要求高，連組裝環(huán)節(jié)都是去全球走訪，“為什么我們一遍一遍找富士康，最后找到了英華達(dá)，去年大幅度推進(jìn)自動(dòng)化生產(chǎn)，小米有上百人盯在工廠做制造生產(chǎn)線，因?yàn)橥獍莻€(gè)趨勢(shì)，很多人質(zhì)疑我們沒(méi)有工廠，但舉個(gè)例子，小米大樓是包工隊(duì)做的嗎，事實(shí)上是設(shè)計(jì)師、監(jiān)理、業(yè)主做出來(lái)的，不盯或者盯得不夠，我們的能力還要進(jìn)一步提升。”

在高成本的背后如何做到性價(jià)比，在雷軍看來(lái)，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心還是高效率。

他舉了個(gè)例子，來(lái)解讀小米的商業(yè)模式。三年前，他和金山的一幫高管去美國(guó)。當(dāng)時(shí)金山軟件CEO張宏江一下飛機(jī)，就租了輛車直奔Costco，后來(lái)同行的七八個(gè)人也去了，回來(lái)以后都很激動(dòng)。

“我感到很奇怪，獵豹移動(dòng)的傅盛給我舉例，兩個(gè)新秀麗牌子的大箱子，平時(shí)在國(guó)內(nèi)賣9000多元人民幣，Costco只要150美元，合900元人民幣。我后來(lái)研究Costco發(fā)現(xiàn)，這家公司確實(shí)厲害。他們的信條是：所有的東西，定價(jià)只有1%~14%的毛利率。而他們的盈利模式是通過(guò)收取會(huì)員費(fèi)來(lái)盈利，2000多萬(wàn)的會(huì)員，每人一年100美元。”

“一個(gè)公司的毛利率越高，真的越好嗎？”雷軍問(wèn)道，在低毛利的情況下，怎么高效率地工作才是厲害的地方。

而在高效率的背后，他對(duì)記者總結(jié)，小米的做法則是：“第一用電子商務(wù)直銷，第二倡導(dǎo)用戶口口相傳有效控制市場(chǎng)營(yíng)銷等多個(gè)環(huán)節(jié)成本，第三是追求超高效率的運(yùn)作。”

“未來(lái)不能說(shuō)小米都會(huì)贏，但是小米模式的公司一定會(huì)贏。”雷軍說(shuō)，“它就像工業(yè)革命之后，傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)時(shí)代的公司對(duì)抗工業(yè)時(shí)代的公司，不管你能抵抗多久，你都會(huì)輸?shù)摹?rdquo;