一年賣出6112萬部 小米可以復制嗎？

原標題：一年賣出6112萬部 小米可以復制嗎？

“站在風口”的小米公布了2014年的成績單：共銷售了6112萬部手機，增長227%；含稅收入743億元，增長135%。

換個方式計算，這意味著過去一年每22.3個中國人中就有1人買了小米手機。這一銷量也讓小米的董事長雷軍感慨：“同行們對小米模式的研究、學習、模仿已達到‘像素級’，而小米從行業的追趕者，變成了被全行業追趕的對象。”

創業近5年，在業界的爭議聲中成長的小米，被解讀為“用互聯網思維顛覆傳統企業的游戲規則”：它開創了一個新的品類“互聯網手機”，掀起了互聯網企業做手機的熱潮，但它的商業模式不靠硬件，而是靠服務賺錢；定位發燒友手機并形成了獨特的粉絲文化；而每年它的身價都在“三級跳”，從2.5億美元到現在的450億美元估值。

在國內智能手機行業增長收窄時，同業角逐更是到了比拼持久力和整體生態系統能力的大淘汰階段。

對于其他躍躍欲試的手機廠商來講，還有可能性再復制一個小米么？

只靠營銷是誤讀

關于“小米模式”，小米內外部曾總結出了很多經驗，一方面是雷軍所說的軟件+硬件+互聯網“鐵人三項”及其背后提供的極致的產品體驗；另一方面是“七字訣”：“專注、極致、口碑、快”。

但“小米模式”背后，沒有自建工廠靠“外包”的小米如何做好手機？小米的成功是不是只靠營銷？這些問題，都是競爭對手對“小米模式”的質疑。

“小米的成功只靠營銷是誤解。”在小米聯合創始人黎萬強此前在《參與感》一書發布會上，對記者強調，“小米營銷是口碑傳播，口碑本源是產品。”

例如，“小米沒有KPI和考勤制度，工作的驅動并不來源于大項目組業績，也不是基于老板的個人愛好，都是真真切切地從用戶反饋過來的。”黎萬強說。

而回顧過去3年小米走過的路，雷軍對記者表示，小米真正學習的其實是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco（美國最大的連鎖會員制倉儲量販店）。像同仁堂一樣做產品，貨真價實，有信仰；向海底撈學用戶服務，做超預期的口碑；向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。

他稱，小米對自我要求高，連組裝環節都是去全球走訪，“為什么我們一遍一遍找富士康，最后找到了英華達，去年大幅度推進自動化生產，小米有上百人盯在工廠做制造生產線，因為外包是個趨勢，很多人質疑我們沒有工廠，但舉個例子，小米大樓是包工隊做的嗎，事實上是設計師、監理、業主做出來的，不盯或者盯得不夠，我們的能力還要進一步提升。”

在高成本的背后如何做到性價比，在雷軍看來，商業競爭的核心還是高效率。

他舉了個例子，來解讀小米的商業模式。三年前，他和金山的一幫高管去美國。當時金山軟件CEO張宏江一下飛機，就租了輛車直奔Costco，后來同行的七八個人也去了，回來以后都很激動。

“我感到很奇怪，獵豹移動的傅盛給我舉例，兩個新秀麗牌子的大箱子，平時在國內賣9000多元人民幣，Costco只要150美元，合900元人民幣。我后來研究Costco發現，這家公司確實厲害。他們的信條是：所有的東西，定價只有1%~14%的毛利率。而他們的盈利模式是通過收取會員費來盈利，2000多萬的會員，每人一年100美元。”

“一個公司的毛利率越高，真的越好嗎？”雷軍問道，在低毛利的情況下，怎么高效率地工作才是厲害的地方。

而在高效率的背后，他對記者總結，小米的做法則是：“第一用電子商務直銷，第二倡導用戶口口相傳有效控制市場營銷等多個環節成本，第三是追求超高效率的運作。”

“未來不能說小米都會贏，但是小米模式的公司一定會贏。”雷軍說，“它就像工業革命之后，傳統農業時代的公司對抗工業時代的公司，不管你能抵抗多久，你都會輸的。”