國企醫(yī)院改制的投后啟示：借力市場是正途

原標(biāo)題：國企醫(yī)院改制的投后管理啟示錄：借力市場才是正途

醫(yī)療衛(wèi)生體制改革以來，國企在國家醫(yī)療體系中的定位就一直就非常尷尬，說是事業(yè)單位，但是上級單位卻是企業(yè)，特別是在企業(yè)完成改制，不再是全民所有制和集體所有制企業(yè)后，更加不愿意承擔(dān)超出企業(yè)責(zé)任之外的社會責(zé)任的情況下，國企醫(yī)院的處境是極其為難的。而且，作為醫(yī)院，即使下屬于國有企業(yè)，也很難說它就是企業(yè)，不承擔(dān)社會公益職能，特別是特大型工礦企業(yè)所在地的國有企業(yè)醫(yī)院，與當(dāng)?shù)氐膶俚蒯t(yī)院相比，無論是規(guī)模、水平、技術(shù)和人才儲備等都出現(xiàn)過遠(yuǎn)超當(dāng)?shù)卣鶎籴t(yī)院的情況，比如大慶等地就是如此。

這種情況在幾次醫(yī)療改革中造成的結(jié)果就是國企醫(yī)院總是被早早的推上改革的前沿，無論是市場化主導(dǎo)的醫(yī)療體制改革，還是政府主導(dǎo)的醫(yī)療體制改革，每一次先被改的，做試點(diǎn)，啃骨頭的都是國企醫(yī)院，也總是作為公立醫(yī)院改革的主要成績報出來，成為公立醫(yī)院改革最邊緣，最不安全的安全邊際。

改又未改，難上加難

可以說，企業(yè)醫(yī)院初次大規(guī)模改制前的2002年，全國有企業(yè)辦醫(yī)院5432家，約占當(dāng)時全部醫(yī)院總數(shù)（17844家）的1/3。一些實(shí)力雄厚的企業(yè)集團(tuán)甚至擁有三級醫(yī)療網(wǎng)，比如大慶油田等。但是，這一波中公立醫(yī)院改革主要就是國企醫(yī)院的改制，真正的各級政府所屬的公立醫(yī)院的改革嚴(yán)重滯后，所以到2008年啟動前夕，國有企業(yè)所辦醫(yī)院已經(jīng)數(shù)量減半，本來的邊緣群體實(shí)際扮演了上一輪醫(yī)改的主要任務(wù)，也莫名其妙成為上一輪醫(yī)改失敗論主要指向過渡市場化的替罪羊，而忽視了真正該改、要改的，該市場化、要市場化的公立醫(yī)院體系根本沒有改。

但是現(xiàn)在看來，這次改革，特別是就個體來看，也存在各種各樣的問題，特別是各種后續(xù)管理的沒跟上，導(dǎo)致各種問題層出不窮。主要表現(xiàn)在，有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)醫(yī)院移交給地方政府，納入事業(yè)編制，或由地方政府托管、給補(bǔ)貼。這些醫(yī)院普遍存在“事業(yè)單位、企業(yè)化運(yùn)行”的問題。也有部分企業(yè)醫(yī)院采取“職工持股為主”的股份制改造，股權(quán)分散造成日常管理的困難。這些都為日后的醫(yī)院的管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

以茂名石化醫(yī)院為例，該院前身為中石化集團(tuán)茂名石化公司下屬二級單位，2003年6月初次改制，采用職工持股的方式，580多位員工都有股份，決策效率低下，根本是什么事情都很難推動，特別是涉及到資金籌措等重大決策事項(xiàng)，溝通成本極高，嚴(yán)重影響了醫(yī)院的發(fā)展，而且由于擔(dān)心權(quán)利旁落，職工持股情況下的醫(yī)院在人才引進(jìn)、科室規(guī)劃等內(nèi)部運(yùn)營上也面臨巨大的問題， 加上勞保制度逐漸廢除后，城鎮(zhèn)職工醫(yī)保制度普遍建立并屬地化運(yùn)行管理，而企業(yè)與地方是兩套分割的系統(tǒng)，很多二級及以下的企業(yè)醫(yī)院在納入基本醫(yī)保定點(diǎn)時受到歧視，個別地方甚至明令禁止參保者在企業(yè)醫(yī)院就醫(yī)，否則不予報銷。由此導(dǎo)致企業(yè)醫(yī)院失去服務(wù)半徑，競爭力降低，甚至無法生存。這都讓茂名石化醫(yī)院這一類國企改制的國企醫(yī)院面臨著如何生存，如何發(fā)展的現(xiàn)實(shí)思考。

除了內(nèi)外交困的局面，茂名石化醫(yī)院這一類脫了企業(yè)殼的國企醫(yī)院無論是事業(yè)單位、企業(yè)化運(yùn)行還是股份制后都面臨著極大的管理問題，最典型的就是毫無成本觀念，整個醫(yī)院沒有方向，管理沒有目標(biāo)，效益無從說起，這些問題進(jìn)一步放大國企醫(yī)院在初次改制后面臨的困境，既是國企醫(yī)院斷奶后的無奈，也是后娘養(yǎng)的公立醫(yī)院的真實(shí)寫照。

管理發(fā)力，絕處求生

但是茂名石化醫(yī)院后來的成功，充分證明沒有管理，不但是沒有效益，是根本不會有醫(yī)院的未來。2008年秋，中石化改制醫(yī)院協(xié)會為了實(shí)現(xiàn)茂名石化醫(yī)院脫困，重新走上發(fā)展正軌，開始考慮在中引入社會資本，通過和山西某企業(yè)共同成立管理有限公司的方式，開始了茂名石化醫(yī)院的二次改制。在這次改制中，茂名石化醫(yī)院對投資者提出三個原則性要求：足夠的資金、較高的技術(shù)和一定的管理經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過將近一年的談判，直到2009年7月，醫(yī)院代表最終與該醫(yī)療投資管理公司簽訂了投資權(quán)益轉(zhuǎn)讓合同，將職工股權(quán)100%的轉(zhuǎn)讓，保證投資的社會資本擁有對醫(yī)院的全部控制權(quán)和話語權(quán)。這之后經(jīng)過五年的努力，在醫(yī)療投資管理公司的努力下，茂名石化醫(yī)院的管理有了顯著的改善，在外部理順了醫(yī)保支付環(huán)境，內(nèi)部理順了醫(yī)院和員工的激勵約束關(guān)系后，持續(xù)強(qiáng)化內(nèi)部管理，不斷提升醫(yī)療服務(wù)能力、規(guī)模和技術(shù)，醫(yī)院的運(yùn)營環(huán)境和職工待遇都有了極大的改善，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入創(chuàng)建三甲的行列，成為改制后國企醫(yī)院的典范。

與此類似，也有國企醫(yī)院走的是掛靠之路，通過引入大型公立三甲醫(yī)院的品牌、技術(shù)、人才來實(shí)現(xiàn)國企醫(yī)院的再出發(fā)。比如杭州玻璃廠企業(yè)醫(yī)院的改制，走的是掛靠公立三甲的路子。作為杭州市第一醫(yī)院集團(tuán)的緊密成員，該院改制后同時掛上了“杭州市第一人民醫(yī)院城北院區(qū)”和“杭州市老年病醫(yī)院”兩塊牌子，發(fā)展社會急需的老年特色專科，且收費(fèi)比一般公立三甲低1/3，發(fā)展勢頭非常好，也已在創(chuàng)建三級醫(yī)院。

人才匱乏，正果難修

與茂名石化醫(yī)院等投后管理的成功相比，失敗的案例更是比比皆是，其中華潤武鋼總醫(yī)院可以說從反面證明了醫(yī)院遠(yuǎn)不是一投了之的行業(yè)，而是要充分重視投后管理。華潤在收購武鋼總醫(yī)院之前事實(shí)上有著收購昆明兒童醫(yī)院的成功經(jīng)驗(yàn)，但是后面入主武鋼總醫(yī)院的局面卻是讓人大跌眼鏡。

一方面，2013年4月，集團(tuán)入主武鋼總醫(yī)院，但新成立的醫(yī)院管理公司第一屆董事長仍來自武鋼，這被醫(yī)療投資界人士認(rèn)為“不符合慣例”。此外，華潤武鋼總醫(yī)院（東區(qū)）的領(lǐng)導(dǎo)班子保持不變，管理上也沒有任何變化。同時，整個華潤武鋼總醫(yī)院1000多張病床、2000多名職工的三甲醫(yī)院，改制后完全沒有引進(jìn)具有企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢的激勵機(jī)制和績效管理改革，也沒有落實(shí)醫(yī)院改制造成的各種落差的補(bǔ)償措施，這導(dǎo)致既沒有有效激發(fā)體制活力，也沒有煥發(fā)醫(yī)院各層次人才的主動性積極性。造成改制后員工期望落差較大，隨后人員出現(xiàn)大規(guī)模變動，對醫(yī)院的運(yùn)營造成了較大影響。

粗略來看，這跟華潤醫(yī)療管理人才儲備不足有著直接的關(guān)系，作為在醫(yī)療領(lǐng)域一直處心積慮要大展宏圖的華潤集團(tuán)，不缺錢，不缺人脈，但是獨(dú)獨(dú)在醫(yī)療管理運(yùn)營上無法成建制的接收到手的規(guī)模醫(yī)院，這對于接下來醫(yī)院改制中謀求大規(guī)模收購醫(yī)院的各方力量是不得不面對的挑戰(zhàn)。

借力市場，才是正途

國企醫(yī)院的改制，涉及資產(chǎn)權(quán)屬改變、人員編制劃轉(zhuǎn)等問題，目前相關(guān)法律法規(guī)尚不完善，可以探索多種形式的轉(zhuǎn)制重組。除了向地方政府移交或托管，掛靠公立醫(yī)院，還可以引進(jìn)社會資本進(jìn)行轉(zhuǎn)制和重組，可以有全退全進(jìn)、股份制、國有民營等多種形式。這一次中央對于市場化改革提出的混合所有制路徑也是醫(yī)院改革，特別是國企醫(yī)院改革可以嘗試的路徑，但是相應(yīng)的國資和財政系統(tǒng)則擔(dān)心出現(xiàn)國有資產(chǎn)流失，以及不可控的土地債權(quán)等利益輸送等問題，對此一直有風(fēng)聞衛(wèi)生計生委準(zhǔn)備在今年出臺針對以國企醫(yī)院為主要對象的公立醫(yī)院的改革方案，以推動相關(guān)醫(yī)院的所有制改革方案，其實(shí)相較于2002年的初次改制情況來看，在今天市場已經(jīng)能夠起到基礎(chǔ)性資源配置作用的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，市場化機(jī)制已經(jīng)有一套成熟的辦法來處理包括完善國有資產(chǎn)評估、醫(yī)院土地使用權(quán)、人員安置、醫(yī)院營利性/非營利性等方面的配套政策的辦法，而且有辦法使之細(xì)化、具有可操作性。現(xiàn)在的關(guān)鍵是：新一輪改制應(yīng)增強(qiáng)主管部門之間的溝通，而且要力爭做到公開化、透明化、合法化操作，這才是正道。